ＡＩについて簡単に理解させてくれます。

　将来、ＡＩが人間の雇用を奪うというような話を聞くことがありますが、過度な心配をする必要はないようです。著者は、「同じ職業でも業務の中には代替されるものとされないものがあるはず」だと述べます。また、「ＡＩと強い補完性を持つ仕事、労働も出現してくることになる」と指摘します。その通りでしょう。仕事はさまざまな部分で複雑に構成されているため、全てについてＡＩが代替することはできないでしょうし、仕事は変化していきますので、新しい仕事も生まれてきます。

　ＡＩとは何かを理解し難い部分がありますが、著者は椅子を例として説明してくれます。「ＡＩが椅子の機能を理解したり、常識をもって判断しているわけではなく、あくまで膨大な数からパターンを学ぶことにより、人間特有と考えられてきた暗黙知の領域への浸食が起きていると理解すべきなのである。」人間は、いろいろな形の椅子であっても、常識的に「これは椅子だ」と判断できますが、暗黙知の領域が絡んでいるため機械にはそのような曖昧な判断をすることができないそうです。それをビッグデータ等から予測し、「トライ・アンド・エラーで自ら正解に近づくように「学習する機械」」がＡＩであり、「時間の経過とともにその予測精度を改善していくように設計されている」そうです。

　「安倍政権〜を反面教師として菅新政権が向かうべき政策の内容を明らかにすることが、本書の主たる目的である。」と書かれています。いわば「働き方改革総決算」のような位置づけでしょうか。各章のタイトルを見れば、それがわかります。

　第１章　安倍政権の経済政策を評価する

　第２章　日本的雇用慣行と働き方改革

　第３章　長時間労働の改革とテレワーク

　第４章　同一労働同一賃金と非正規社員問題

　第５章　解雇金銭解決のルール化

　第６章　高年齢雇用安定法の弊害　

　第７章　女性の働き方改革

　第８章　全世代型社会保障改革の理念と現実

　第９章　大きな改革を避けた年金改革法

　第10章　医療と介護保険改革

　また、低成長期には可能性の乏しい昇進機会を争うことは不毛な結果となるため、「出世競争は一部のワーカホリックな社員に委ねて、大部分の社員は、〜ジョブ型の働き方が相対的に増えることが望ましい」と書かれています。ふつうの社員は、もう頑張らなくてよいと言われているようにも感じるのでやや意気消沈しますが、その事実認識や解説には敬服します。

　「企業に一方的な人事権はない。これが欧米と日本の大きな違いなのです。」

　ここまで、はっきり言ってくれるとすっきりします。「ジョブ型雇用」に関するウソ撲滅運動の先頭に立っているのが、労働政策研究・研修機構の濱口桂一郎氏だとすれば、その応援団長が著者だといってよいでしょう。よくある典型的なウソは、ジョブ型雇用と成果主義を結び付けたものです。コンサルタントの“営業ネタ“に使われているといってもよいでしょう。「ジョブ型雇用」とは何か、を理解させてくれる書籍です。

　事例の一つとして、フランスが登場します。欧州では仕事に就くときに「職業資格」が要求され、その資格ごとに昇進できる限度が見えているそうです。仕事には職業資格が必要とされるため、別の仕事には移りにくくなります。フランスには「カードル」と呼ばれる学歴エリート層が存在し、通常の従業員のキャリアとは断絶されていることは有名です。「この職業資格と学歴の掛け合わせで就けるジョブが決まり、その中でキャリアを全うする」ことになります。ジョブが労働契約の中心にあり、人事異動がないので上にもヨコにも行くことができず、俗に「籠の鳥」と呼ばれるそうです。これが、「ジョブ型雇用」の一例です。

　ウソつきな人事コンサルタントに騙されないよう、人事担当者は正しい知識を持たなければなりません。まっとうな人事担当者にお薦めしたいと思います。

　「年金財政の悪化を解決するには4つの方法がある」そうです。

　(1)年金支給額の引き下げ、(2)支給開始年齢の引き上げ、(3)保険料の引き上げ、 (4)ＧＤＰの拡大です。(3)または(4)を選択することは簡単ではないため、「年金支給額を引き下げる」か「支給開始年齢を引き上げる」かの選択肢が「近い将来、政治的に決断されるはず」だと著者は述べます。そして想定されるのは、それなりの年金＋それなりに働く高齢者の組み合わせです。事務系職種で定年まで務めた人が、その後パートタイムで現業系職種に就くことが一つのモデルになるようです。事務系職種で管理職を務めたような人にとっては、現業系の仕事を物足りないと感じる可能性もありますが、それなりに満足している元管理職の事例が出てきます。

　また、定年後の「再雇用は主流足りえない」と言います。著者は、新規学卒一括採用からの長期雇用は日本の発展に貢献していると評価する一方、このような内部労働市場は高齢者に向いていないと述べます。高齢者の労働市場は、現役世代と切り離した方がうまくいくそうです。

　60歳台前半の雇用を考える場合、65歳まで定年を延長するべきか、または現状最も多い定年後再雇用でよいのか悩んでいる会社が多い中、高年齢者雇用安定法が改正され70歳までの雇用の努力義務が創設されました。まさに今後の方向性が模索されているところです。自社の中高年対策を検討している人事担当者の参考になる書籍かもしれません。

　労働経済学が、人事の仕事に役立つことが分かります。

　著者である清家先生は、元慶應義塾大学塾長であり、政府の審議会などでリーダーシップを発揮されてきた超大物です。この労働経済学の大家が、かつての教え子と一緒に書いたものです。この書籍も含めて労働経済学はやや難解な部分もありますが、人事担当者にとっては実務に役立つ学術的背景を身に着けることができます。

　例えば、日本の失業率が低い理由、新卒一括採用の重要性、成果主義を機能させる方法、学生が大企業志向になる理由、年功賃金が発達する理由、定年制の存在理由など、人事担当者が知っていれば必ず役に立つ理論を理解させてくれます。反対に、すぐ手に入る学術的根拠がありながら、知らずして語ることなかれ、といったところでしょうか。

　「企業中心社会は緩和されたのか」

　この書籍は、もともと1993年に出版されたものです。それから27年が経過し、これに付論を加えて文庫として再版されました。最初の出版当時は、企業中心社会が問題とされながらも女性という視点が弱く、企業と女性に関する十分な蓄積がなかったようです。そこに彗星のごとく現れたのが、この書籍というわけです。基本文献として位置づけられる重要なものなので再版になったのでしょう。著者は、雇用社会や社会問題などについて、ジェンダーという視点を加えて、データを示しながら的確に解説してくれます。

　このような経緯を知らずに読んでも、普通に読めてしまうのが不思議です。つまり、現在の状況と大きく変わっていないように感じます。過労死、長時間労働などは、企業中心社会がベースにある今日的なテーマです。著者は、本書のあとがき部分にある「なにを明らかにし、どう歩んだか」で、30年近く経過した現在でも「会社主義は依然として強固である」と述べています。

　なぜ、こうなっているのか。足元に続く今までのことが分かります。

　日本の労働史を追うだけでも大変なのに、世界各国の労働史を把握するなんて尋常なことではありません。それを一気に、短時間で把握させてくれる書籍です。著者は、軽快なタッチで語ってくれます。

　次の12冊の古典を紹介しながら、現在の労使関係の成り立ちを教えてくれます。（1）1927年「産業民主制論」（2）1969年「サミュエル・ゴンパーズ自伝　70年の生涯と労働運動」（3）1954年「労働運動の理論」（4）1983年「経済民主主義-本質・方途・目標」（5）1961年「労使共同経営」（6）2004年「労働者問題とキリスト教」（7）1957年「労働者-その新しい地位と役割」（8）1969年「イギリスの団体交渉制-改革への処方箋」（9）1997年「対決に未来はない-従業員参加の経営革命」（10）1999年「会社荘園制」（11）1979年「自主管理への道」（12）1963年「労使関係と労使協議制」

　一番古いもので1927年、一番新しいもので2004年に出版されたものです。12冊の出版年を平均すると1971年（昭和46年）になります。第1次オイルショックが1973年ですから、その前約50年とその後約30年の間の出版です。この間には、英のコレクティブ・バーゲニング、米のジョブ・コントロール、独のパートナーシャフト、仏の自主管理思想、そして日本の労働組合など、いろいろな労使関係が模索された経緯がわかります。

　「 Dying for a Paycheck 」　給料のために死ぬ

　何ともショッキングな原題です。「 Karoshi 」過労死は英語の辞書にも載っているそうですが、この書籍はアメリカのお話です。過重労働は、日本だけの問題ではないようで、“職場のストレス”が従業員の健康や命に影響を及ぼすことが強調されています。日本でも名の知られているアメリカの大企業が、どれほど従業員を使い捨てているかが描写されています。意図しているわけではないかもしれませんが、従業員に対する無関心がまねいている問題のようにも感じます。また、日本の事例として「電通事件」がニューヨークタイムズで紹介されたことも載っています。

　著者は、スタックランキング・システムをやめることも提案しています。これは、「上位20％をＡ、下位10％をＣ、その中間をＢという具合に評価」する制度のことです。ＧＥの元ＣＥＯジャック・ウェルチが推奨して有名になったそうです。皆さんの会社でも、評価の分布規制を運用されてはいませんか。スタックランキング・システムは、「社員同士の対抗意識が強まり、ライバルを蹴落とす行為が横行して、社員の間の社会的な絆」を壊すことになると書かれています。

　この書籍のオビには、「ホワイトカラーこそ現代の「死に至る職場」である」と書かれています。見過ごすことができません。そこまでの認識をもって対応できている企業がどれほどあるでしょうか。特効薬があるわけではないですが、人事担当者として改めて考えてみる必要があるでしょう。問題提起として受けとめたい1冊です。

　従業員がガンになったら、どのように対応しますか？

　ガン治療は、すさまじいスピードで進歩しており、治る病気になりつつあります。欠勤・休職を有効活用することで、復職する従業員が増えているのです。著者は、企業の従業員データを用いて、ガンの種別ごとに療養日数や復職率など、症状と就労の関係を統計分析しています。そして、十分な休職期間と復職時の短時間勤務制度の重要性を説きます。

　従業員のメンタルヘルス対応で、悩んでいる人事担当者も多いでしょう。信頼できる産業医がそばに居てくれれば、頼もしく感じるはずです。著者いわく、良い産業医には次の4つの基本条件があるそうです。①会社と連携できること、②約束した日に確実に来社すること、③メンタルヘルス不調社員の対応ができること、④社員と信頼関係を築けること、の4点です。メンタルヘルス対応ができることは、産業医の必要条件であり必ずしも精神科医でなくともよいそうです。また、信頼できる産業医を見つけるための1つの指標として、日本産業衛生学会が認定する「産業衛生専門医・指導医」の制度があるそうです。産業医学のトレーニングを受け試験に合格した「プロの産業医」の証です。上から目線の産業医など「白衣を着ているだけの」産業医とは契約を打ち切るべきだと書かれています。

　休職から復職への段取り、復職判定のチェックリストなど、参考になる情報も盛りだくさんです。従業員の健康関連実務で困っている人事担当者にお薦めしたいと思います。

　コレ、わかりやすい。です。

　年金に賦課方式と積立方式があるのは誰しも知っています。知っているはずなのに、言われてみて改めて気づくことがあります。積立方式は「制度を導入してから年金がきちんと支払われるようになるまでに、40年以上の年月が必要となる」と書かれています。それが、積立方式です。現在の国民年金は、賦課方式ですが20歳から60歳まで保険料を40年間支払って、65歳からもらえるのが基本です、つまり、40年間を要しています。1960年に国民年金はスタートしました。積立方式で実施すると、初めて年金が支給されるのは、例えば、制度開始時点で20歳だった人が60歳になる2000年になります。それではその間、年金を必要とする高齢者は年金を受給することができません。米・英・独・仏など諸外国が賦課方式を導入しているのも頷けます。当たり前のことなのに。改めて学んでみる必要性を感じます。

　失礼ながら、著者である海老原先生は年金の専門家というわけではないでしょう。ジャーナリストとして、人事・雇用・労働などについて鋭い考察を発表し続けているのを知っています。今回、年金問題の第一人者である慶應義塾大学の権丈善一先生のアドバイスを受けて執筆に至っているようです。だからこそ、新鮮な視点で遠慮なく表現できているのかもしれません。「メディアのウソを暴き、問題の本質を明らかに」してくれるそうです。

　新任人事担当者を鍛えるのに、もってこいの書籍です。

　初版が刊行されたのは1999年5月、既に第6版となりました。出版事情の厳しい中、長期間にわたって支持されてきたといってよいでしょう。

　執筆は、佐藤博樹教授、藤村博之教授、八代充史教授という豪華メンバーです。皆さん大学や大学院で教鞭をとる先生ですが、企業内部に入り込み実態を調査し、実証的に研鑽を積み上げてきた強者揃いです。ある意味では、企業の人事について人事担当者よりも深い見識を持っているといってもよいでしょう。この書籍の読者には、大学生も想定されていますが、企業の人事担当者のことが十分に意識されています。経営と人事の位置関係や実務的な人事制度についてなど、人事部門の所管する業務が網羅されており、人事の業務分掌を作る際にも役立つでしょう。

　海外の制度を見習えば、日本はよくなる。

　などと言ってはいけません。それを実感させてくれる書籍です。ＥＵ諸国の教育システムから就職・昇進への繋がりを理解することができます。そして、ＥＵ諸国も悩んでいる状況が伝わってきます。

　新規学卒一括採用が批判される局面が増えている気がします。新規学卒一括採用は、日本が世界に誇れる慣行であり、そのおかげで若年失業率を低く抑えることに大きく貢献しています。しかし、仮にそうであるならば、なぜ、諸外国には新規学卒一括採用が存在しないのか？　答えは簡単です。学生の卒業時期が一定ではないためです。ＥＵ諸国では、中等教育の段階から進級や卒業のタイミングが人それぞれであること、教育費が無償で入学しやすいかもしれませんが進級管理が厳密に行われることから卒業できない、または卒業時期がバラバラになるようです。これらをデータに基づき解説してくれます。また、ＥＵ諸国の学生は就職する時に仕事経験のある中途採用組と競い合う構図となるため、仕事経験を身に着けようと必死でインターンシップの機会を模索するそうです。

　「同期入社」という言葉の意味合いについても考えさせられました。「日本企業特有の「強い同期意識」は、必ずしも、日本型雇用システムの結果だけでなく、むしろ、同年齢の学生は同時入学することが当たり前という教育制度とも大いに関連している」と書かれています。日本人には意識しづらいことのように思います。雇用社会は、教育システムとシームレスにつながっているので、別々に改革することは難しいようです。

　新入社員研修の参考文献にいかがでしょうか。参考文献といっても、半分はイラストで構成されています。

　入社したばかりの新入社員に会社や組織のことを説明するのは、結構難しいかもしれません。また、職業人生について“教える”のは大変でしょう。そんな時、“教える”のではなく、一緒に考えることができる素材が満載です。イメージしやすいイラストを添えて、研修レジュメを作成すれば、スムーズに共有感をいだけるかもしれません。この本は、次の6つのパートに分かれ、リーダーシップ論やモチベーション論などもまじえながら、それぞれにかわいいイラストで解説されています。

　PART1　仕事・キャリアについて

　PART2　主体性・成長について

　PART3　知識・能力について

　PART4　働く意味について

　PART5　会社の中で働くことについて

　PART6　心の健康について

　例えば、PART1の最初に「占有者としての仕事」というテーマがあり、仕事のとらえ方が出てきます。「1日8時間×35年＝62,440時間を仕事に捧げる」という見出しからスタートし、「仕事がうまくいっていないとご飯もおいしくない」と展開します。そして「あなたの人生に占める仕事の割合はどれくらい？」と考えさせることで締めくくる構成です。わかりやすいなあ、と感じました。

　あるシンクタンクのレポートでは、「日本の労働人口の49％が人工知能やロボット等で代替可能に」なるそうです。このレポートでは、「ドライバー、警備員、ビル清掃員、人事係事務員」などがＡＩ等による代替可能性が高い職業とされています。反対に、「経営コンサルタント、内科医、映画監督、ミュージシャン」などが、ＡＩ等による代替可能性が低い職業とされています。人事屋としては、人事係事務員がＡＩに代替されてしまうのは、とても悲しいです。

　ここで、「ＡＩで仕事はなくならない」というのが、著者の主張です。ＡＩが導入されるためには、費用対効果が問題であり、導入費用が労働単価を下回らない限り代替は起こらないそうです。確かに、ＡＩが普及するためには、コストの問題が最優先されるでしょう。また、ＡＩは指示・命令を出すことはできますが、物理的な動作を伴う「実作業＝メカトロニクス」の部分が出来上がらなければ、ＡＩの指示は実行できません。この点についても、著者はＡＩとメカトロニクスの両方の進化がなければ代替は起こらないと指摘します。一方、人間の行っている作業は、種類の異なった様々なタスクが組み合わさってできているため、これを機械化するとなるとメカトロ的に多機構が必要となり、結果として導入コストが上がってＡＩが導入できないそうです。映画で出てくるような“アンドロイド”が登場するまでは、人間の仕事がＡＩに代替されるには時間がかかることになりそうです。

　とはいえ、技術進歩のスピードは思ったよりも早いものです。人事担当者として、とりあえず世の中のＡＩの進捗状況をフォローしておくのも良いかもしれません。　

　「もうキャリアプランはいらない」

　この本のオビに書かれたフレーズです。キャリア論が流行してから何冊の書籍が世に出たことでしょう。その中で、ひときわ異彩を放っているのがこの本です。

　「計画的偶発性理論（Planned Happenstance Theory）」という考え方があるそうです。偶然の出来事が起きるその前には、自分自身のさまざまな行動が存在し、その行動が次におきる偶然を決定する、と考えます。そのため、幸運を呼び込むためには、自分自身の行動を通して“偶然”という可能性を広げることが重要なんだ！と言われているような気がします。予期せぬ出来事を大いに活用することができれば、人生は良い方向へ向かうことになるのでしょう。

　本の中に出てくる著者自身の言葉をお伝えしたいと思います。

　「あなたは今までに失敗したことがありますか？」

　「あなたは覚えていないかもしれないが、何度も失敗してきた。」

　「初めて歩こうとした日、あなたは転んだ。」

　「失敗することは当たり前のことです。」

　「唯一確かなことは、何もしないでいる限り、どこにもたどり着かないということでしょう。」

　「どこからでもいいから、とにかく始めなくてはなりません。」

　参りました。降参です。こちらのことが見透かされているようです。下手な言い訳は通用しないかもしれません。とりあえず読んでみるのはいかがでしょうか？仕事に対する向き合い方が変化するかもしれません。　

　医師が、人事担当者のために書いた書籍といってよいでしょう。

　第1章では、職場でよく見かける精神疾患として、うつ病やパーソナリティ障害等の類型ごとに、1.医学的特徴、2.労務的問題、3.典型事例、4.対応策の順番で個別に解説する部分が出てきます。この分野に造詣が深くない人事担当者には重宝するでしょう。

　第2章では、厚生労働省の“メンタルヘルス指針”に出てくる「4つのケアと3つの予防」が紹介されています。「4つのケア」は、誰がケアをするのか？について「1.セルフ、2.ライン、3.会社内、4.会社外」に分かれています。「3つの予防」は、「1次：未然防止、2次：早期発見・対応、3次：再発予防」の段階的な対応策です。4×3のマトリックスで捉えることにより、メンタルヘルスケアのフレームを理解することができます。

　第3章は、この書籍の半分を占めるケーススタディです。著者が過去に経験した事例を基に、「従業員の主張」と「人事労務担当者の懸念」を対比させ、どのように対応すべきかを解説してくれます。労働法や労務管理の分野にも踏み込んで書かれており、医師の視点をはるかに超えています。

　この書籍では、人事担当者の視点が強く出されており、会社の安全配慮義務に関心が払われている点でも、医師の書く単なるメンタルヘルス対応本ではありません。労務管理をよく理解した社内の産業医のアドバイスとして読むことができるでしょう。　

　「ジョブズも、ゲイツも、ウェルチも、みんな「いい人」　　　　　ではなかった！」

　この本のオビについているコピーです。スタンフォード大学で教鞭をとる著者は、リーダーシップ論をほとんど“ウソ”だと言い切ります。特に、リーダー教育産業を問題視しているのです。「誤ったリーダーシップ教育のあり方をなんとかしたい」と言っています。

　目次を見れば、著者の言いたいことが分かるものですが、次のような見出しが出てきます。「悪いリーダーははびこり、名リーダーはほとんどいない」、「上司を信じてよいものか」、「リーダーは、「社員第一」ではなく「我が身第一」」など。ちょっと言い過ぎでは？と言いたくなるほど、これでもか、というほど事例を挙げ反論を許してくれません。読んでいるうちにだんだん暗い気持ちになりそうです。そして、著者は言います。「リーダーシップについてよく耳にする教えの大半は、事実ではなく期待に、データではなく願望に、科学ではなく信仰に基づいているからだ」と。では、どうすればいいのか聞きたくなるのが人情でしょう。この問いに対して著者は、ある紳士と子供の会話で締めくくります。

　子供：「それで、お仕事はうまくいっているの？」

　紳士：「うまくいったと思う日もあれば、うまくいかない日もあるよ」

　子供：「がんばって続けてね、そのうちうまくいくから」

　「そう、リーダーだけでなくすべての人が、がんばって続けなければならない。」

　これが、著者の伝えたい最後の一言です。中途半端なご紹介で恐縮ですが、気になる方は是非読んでみてください。　

　“良い学校に入れば、人生は順当か？”

　ちょっと興味をそそられますね。著者は、学校の協力を得て開成高校の卒業生2,800人、灘高校の卒業生2,240人にアンケート調査を実施・分析したのが本書です。また、比較を可能とするために首都圏の高校を卒業した男子大卒者にも同時期にアンケート調査を実施しています。

　アンケート調査から気になるところをみてみると、まず、卒業生の職業の中で「医師」が22.0％を占めており、一般大卒の1.0％と比較すると目立った存在になっています。次に、企業勤務者として働く卒業生の内、大企業（5,000人以上）で働くのは、一般大卒者が25.1％であるのに対して、開成・灘の卒業生は52.9％と大きく差が開いています。第3に、企業勤務者の平均年収をみると一般大卒者が782.1万円であるのに対して、開成・灘の卒業生は1,404.2万円と大きな格差が存在します。エリート養成機関と思われる開成・灘の卒業生は、概ね順当な職業人生を歩んでいるようです。

　しかし、そうでもない人も記述されています。「大学受験や就職活動で意にそぐわない選択をすることになったのは、２〜３割。そして、就業後、自分の能力を発揮することができていないと感じつつ働いている者も３割いる」とのことです。エリートに対するイメージが一致する点と異なる点が描写されており、“人生いろいろ”といったところでしょうか。

　人事の本とは視点がやや異なりますが、新卒採用・能力開発に係る人事担当者にとっては、参考になる書籍といえるかもしれません。　

　会社にとって、“給与”は利益を上げるための手段です。

　社員にとって、“給与”は生存するための糧であり、より高い給与を欲しています。ですので、会社は給与を増額することで社員の意欲を引き出し、仕事に励んでもらうことにより収益性を高めることができます。しかし、「そんなことは、ないよ」と言った人がいます。ハーズバーグの動機づけ・衛生理論です。人に“やる気を起こさせる要因”と人を“不満にさせない要因”は、別々に存在するようです。前者が【動機づけ要因】、後者が【衛生要因】と呼ばれています。

　ハーズバーグは、【動機づけ要因】として「達成の承認」や「仕事そのもの」を挙げ、【衛生要因】として「給与」や「対人関係」を挙げています。そうだとすると、社員のモチベーションをアップさせるためには、不満を防止するための給与を増額するだけでなく、仕事に対する評価や昇進について工夫した方がよいのかもしれません。また、「衛生改善の効果は短期間しかもた」ず、「衛生は麻薬のように作用する−使えば使うほど効果が薄くなる」ともいっていますので、やはり給与の効果は限定的だとハーズバーグは、いっているのでしょう。

　この書籍は、古典の部類に属するものだと思いますが、「故きを温ねて・・・」といいますので、図書館などで一度手に取ってみるのも面白いでしょう。給与や評価制度を担当する人事担当者には参考になるかもしれません。　

　「企業にとって中高年は不要か？」

　高年齢者雇用安定法が改正され、年金の支給開始スケジュールに呼応した65歳までの継続雇用が定着しつつあります。しかし、企業にとって定年後再雇用者の活用は改善すべき課題となっているようです。その理由の一つとして、中高年になると頭も固くなり能力が減退するという定説があるのかもしれません。そのようなネガティブ思考になってしまう時、参考になるのがこの書籍です。

　運動能力は、青年期がピークであり中高年になれば次第に衰えていくのが通常でしょう。しかし、知的能力は何歳になっても伸びていくものだ、と次のような説明がされています。

　知的能力には、流動性知能と結晶性知能の2つが存在する。流動性知能とは、図形認識や図形構成などにより測定される能力で、青年後期ないし成人期の初期にピークに達し、中高年期にかけて次第に低下していくことになる。一方、結晶性知能とは、語彙や社会的知識によって代表される能力のことで、老年期まで伸び続けていく知能と考えられている。

　この考え方に従えば、さほど大きな能力減退を気にすることなく中高年の活躍の幅を広げることができるかもしれません。中高年の能力開発や定年後再雇用者の活用を考えている人事担当者にお勧めしたいと思います。